Kenangan Pribadi Pada Maskapai Merpati Nusantara Airlines

Berkas:Merpati Airbus A310-300 PER Wheatley.jpg

Merpati Airbus A310-300 at Perth Airport

Sejarah Singkat Merpati Nusantara Airlines

Awal november 1958, Perdana Menteri Indonesia Ir. H. Djuanda secara resmi membuka “Jembatan Udara Kalimantan” yang menghubungkan dearah-daerah terpencil di kalimantan, dimana transportasi lain sangat sulit dipergunakan. Sebagai perkembangan yang berikut, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 19 tahun 1962, maka pada tanggal 6 September 1962, ditetapkan pendirian perusahaan Negara Merpati Nusantara yang bertugas menyelenggarakan perhubungan didaerah-daerah dan penerbangan serbaguna serta memajukan segala sesuatu yang berkaitan dengan angkutan dalam arti yang seluas-luasnya.

Tahun 1963, ketika Irian Barat pindah dari tangan Belanda ke tangan Pemerintah Indonesia, NV De Kroonduif, yaitu perusahaan penerbangan Belanda di Irian Jaya diserahkan kepada Garuda Indonesia Airways (GIA). Karena garuda memusatkan perhatiannya pada pengembangan flag carrier, maka semua konsesi penerbangan di Irian Jaya dan fasilitas teknisnya diberikan kepada Merpati.

Pada tahun 1974 ”Penerbangan Perintis” yang disubsidi pemerintah secara resmi diserahkan kepada Merpati. Dengan suksesnya perluasan jaringan transportasi udara, Merpati memberikan dampak positif kepada perkembangan nasional. Berkat prestasi itu, pemerintah menaruh kepercayaan kepada merpati, dan berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 70 tahun 1971, status Merpati dialihkan, dari Peusahaan Negara(PN) menjadi Persero, yakni PT.Merpati Nusantara Airlines.

Pekerjaan Rumah Yang Harus Diselesaikan Merpati Nusantara Airlines

Medio 1998, Menteri BUMN saat itu, Tanri Abeng, mengajak Robby Djohan membenahi PT Garuda Indonesia. “Rob, saya pikir Garuda harus direstrukturisasi karena akumulasi kerugiannya sudah terlalu besar. Arus kasnya sudah minus dan nett asset value perusahaan sudah negatif,” kata Tanri kepada Robby.

Robby menjawab, “Saya keberatan untuk menjadi CEO. Pak Harto belum tentu setuju, Tan. Sudah beberapa kali nama saya disebutkan, tapi nggak pernah ada kelanjutan beritanya. Mungkin karena saya orang yang susah diatur.” Tanri menjawab bila Pak Harto justru setuju menunjuk Robby untuk membenahi Garuda.

Itu cuplikan dari bab “Menerbangkan Kembali Garuda” buku berjudul, The Art of Trn Around: Kiat Restrukturisasi, karya Robby Djohan. Awalnya Robby ragu karena kemampuannya bukan industri penerbangan. “Saya sendiri masih buta. Penerbangan bukan bidang saya. Saya tidak ada pengalaman,” tulisnya.

Namun, Robby akhirnya menjadi CEO Garuda Indonesia. Robby menghadapi setumpuk tantangan yang membuat Garuda Indonesia sulit untuk terbang lagi. Misi Robby berlabel ‘impossible’. Setumpuk masalah seperti utang sebesar 1,2 miliar dolar AS, dengan total nilai asetnya tak mencapai angka itu. Jumlah karyawan terlalu gembrot dan mubazir, karena dari 13 ribu orang karyawan Garuda Indonesia, sebenarnya hanya butuh sekitar 6 ribu orang.

Rute-rute yang tidak produktif terus dibiarkan dibuka, kemudian masalah pelayanan yang buruk sekali karena sering delay tanpa pemberitahuan. Bahkan, salah satu konsumen menjuluki Garuda Indonesia dengan akronim baru, yaitu GARUDA (Garuda Always Reliable Until Delay Announced) yang menggambarkan betapa amburadulnya manajemen Garuda Indonesia.

Sayangnya, kiprah Robby Djohan hanya lima bulan untuk membenahi Garuda Indonesia. Robby ditugaskan membenahi bank-bank yang dimerger. Meski lima bulan, Robby sukses membenahi Garuda. Ia memberi gambaran bahwa perubahan harus mendasar dan membuang yang jelek-jelek. Seluruh aspek seperti manajemen, operasional, pemasaran, dan keuangan harus diubah secara bersamaan.

Kini, Garuda Indonesia bisa terbang kembali dan menjadi perusahaan kelas dunia di bawah kendali Emirsyah Satar. Garuda juga berhasil merestrukturisasi utang yang mencapai di atas Rp 10 triliun.

Kondisi agak sama kini dialami PT Merpati Nusantara Airlines. Maskapai kebanggaan bangsa ini kini terbelit sejumlah masalah. Menurut mantan komisaris utama Merpati, Said Didu, ada tiga masalah krusial, yakni neraca, karena Merpati punya utang sangat besar. Kedua, cashflow dan, ketiga, kultur korporasi.

Terkait masalah utang. Saat ini, perusahaan menghadapi beban utang sangat tinggi sekitar Rp 6 triliun. Sejak 2005, Merpati merugi Rp 349,607 miliar, pada 2006 merugi Rp 283,432 miliar, pada 2007 merugi Rp 158,770 miliar, pada 2008 merugi Rp 641,065 miliar, dan pada 2010 merugi hingga Rp 24 miliar.

Merpati juga harus menyelesaikan pinjaman kepada sejumlah perusahaan, seperti PT Pertamina, PT Angkasa Pura I, PT Angkasa Pura II, dan PT Perusahaan Pengelola Aset. Perseroan juga memiliki kewajiban dalam bentuk penerusan pinjaman (subsidiary loan agreement) kepada pemerintah dan utang kepada swasta serta kepada para perusahaan penyewaan pesawat (lessor).

Di luar masalah utang, manajemen dihadapkan masalah internal; demo, mogok, hingga ancaman pemutusan hubungan kerja (PHK) massal. Menteri BUMN harus berkali-kali merombak manajemen, tapi persoalan Merpati tak kunjung tuntas.

Sejumlah gebrakan sudah dilakukan manajemen. Sejak menjadi direktur utama Merpati, Rudy Setyopurnomo melakukan sejumlah gebrakan, seperti: menutup 20 rute yang merugi, membuat website baru, call center 24 jam, dan city check-in di 9 kota dan kerja sama pengangkutan cargo dengan PT POS Indonesia.

Merpati ‘disuntik’ Rp 561 miliar dari APBN 2011. Namun, kinerja keuangan belum pulih hingga ada pemikiran untuk ‘menyuntik mati’ perusahaan yang terus merugi. Fakta ‘suntik mati’ bagi perusahaan, baik milik negara maupun swasta, marak dilakukan dalam masa krisis global ketika restrukturisasi tak memperlihatkan manfaat optimal untuk menyehatkannya. Said Didu mengatakan, eksekusi ‘suntik mati’ selalu didasarkan pada tiga faktor pertimbangan, yaitu faktor bankable, neraca, dan cashflow perusahaan.

Pengalaman Pribadi 

Saya pernah bekerja di Maskapai Merpati Nusantara Airlines sebagai “Data Communication Specialist” di Biro Sistem Informasi. Alasan saya mencintai pekerjaan ini karena sejak kecil kagum  dan hormat pada Prof. DR (HC). Ing. Dr. Sc. Mult. Bacharuddin Jusuf Habibie terutama karyanya di bidang penerbangan. Juga karena mencintai dunia penerbangan yang dimulai saat Kerja Parktek di IPTN membuat Simulasi Osiloslop untuk Penerbangan dan Studi Teknis Electronic Support Measure (ESM). Hal ini dilengkapi dengan skripsi sarjana dengan judul “Pembuatan Simulasi Automatic Direction Finder (ADF) Pesawat Terbang Menggunakan Turbo Pascal”.

Sebelum bekerja di BSI-MNA (JKTDXMZ), saya pernah melamar ke beberapa perusahaan penerbangan seperti Garuda, IAT, Sempati, Bouraq (Kenangan Pribadi saya dapat dibaca disini) dan banyak lagi. Namun ternyata pilihan jatuh kepada MNA karena ada sahabat sewaktu kuliah yaitu Dudi Herdiman yang sebelumnya sudah bekerja di Merpati Maintenance Facility. Beberapa teman dekat di BSI-MNA adalah Rudi Rosadi yang saat ini adalah IT Manager di Lion Mentari Airlines dan Suprayogi Permadi yang awalnya bekerja sebagai programmer serta pernah menjabat GM Information Management System di MNA.

Pekerjaan saya adalah di bidang implementasi jaringan Komunikasi Data termasuk VSAT (Very Small Aperture Terminal) untuk “Airline Computer Reservation System”. Untuk itu di kurun 90-an, saya sering berkeliling Indonesia untuk mengimplementasikan CRS di kantor  cabang MNA mulai dari Medan, Palembang dan Bengkulu di Sumatera; Balikpapan, Banjarmasin dan Pontianak di Kalimantan; Makassar, Palu dan Kendari di Sulawesi; sampai Sorong, dan Merauke di Jayapura. Itu belum termasuk kota lain di Jawa, Bali, NTB, NTT, Ambon serta masih banyak propinsi lain. Sungguh pengalaman yang sulit dilupakan karena saat umur masih muda sudah bisa berkeliling dan mendapat pengalaman dari berbagai tempat di Indonesia.

[youtube http://www.youtube.com/watch?v=CLeT5F-r1c4]

Leave a Reply